Rubrik: Feature Analisis / Opini Pakar, Customer Experience

“Pengalaman pelanggan hari ini lebih banyak dibentuk orang-orang di balik layar. Perusahaan yang hanya sibuk melatih frontliner berisiko salah alamat.”

ASQINEWS.com, JAKARTA, – Kita pasti pernah mengalaminya. Datang ke restoran, disambut ramah, senyum lebar, seragam rapi. Kita duduk, memesan, lalu menunggu. Lima belas menit, dua puluh menit, pesanan tak kunjung datang. Saat ditanya, petugas tetap sopan: “Mohon ditunggu ya, Pak.”

Di situ masalahnya bukan pada senyum. Senyumnya sudah bagus. Pelatihan layanannya mungkin sudah berkali-kali. Tapi pengalaman kita sebagai pelanggan tetap buruk.

Fenomena inilah yang disorot AHMAD ARWANI RAHARJO, ST., MT., CMT., CCRM, CCXA. Menurut Arwani, banyak perusahaan masih keliru menilai pelayanan. Mereka menganggap kualitas layanan ditentukan oleh orang yang berdiri paling depan.

"Customers don't see your process. They feel the result," tulis Arwani dalam catatannya berjudul Customer Experience: From Frontliner Game to Organizational Game pada Senin (21/9/2026).

Kalimat itu terdengar sederhana, tapi implikasinya besar. Selama ini kita terlalu menyamakan pelayanan dengan wajah yang kita temui di konter, di gerai, atau di ujung telepon. Padahal, kata Arwani, pengalaman pelanggan hari ini justru lebih banyak ditentukan oleh orang-orang yang tak pernah bertemu pelanggan.

Untuk memahami mengapa cara pandang lama tak lagi cukup, Arwani mengajak melihat bagaimana dunia layanan bergeser dari waktu ke waktu.

Dulu, perusahaan sibuk mengejar Customer Satisfaction. Pertanyaannya sederhana: apakah pelanggan puas? Antrean berapa lama, petugas ramah atau tidak, komplain selesai atau tidak. Ukurannya jelas dan bisa dihitung, tapi fokusnya masih pada hasil interaksi.

Lalu naik ke Customer Centricity. Di tahap ini, pertanyaannya berubah: apakah kita benar-benar memahami pelanggan setiap kali mengambil keputusan? Pelanggan tak lagi sekadar penerima layanan, tapi menjadi pusat pertimbangan.

Kini, kita sampai di Customer Experience. Pertanyaannya jauh lebih lebar seperti apa rasanya menjadi pelanggan kita dari awal sampai akhir? Sejak mereka mencari informasi, mempertimbangkan, membeli, memakai, sampai ketika mengalami masalah dan memutuskan mau kembali atau tidak.

"Di tahap ini, yang dinilai pelanggan bukan lagi satu titik pertemuan, tapi seluruh perjalanan," ujar Arwani.

Dari 70-30 Menjadi 30-70

Dalam sesi-sesinya, Arwani sering memakai ilustrasi sederhana untuk menggambarkan perubahan itu. Ia menegaskan angkanya bukan angka baku, tapi cukup membantu membayangkan pergeserannya.

Pada era single channel, pengalaman pelanggan 70 persen ditentukan operasi frontliner dan 30 persen dukungan back office. Wajar, karena hampir semua interaksi terjadi tatap muka. Pelanggan datang ke cabang, bertemu petugas, lalu urusan selesai di tempat.

Saat masuk era omnichannel dan digital, komposisinya berbalik: 30 persen interaksi frontliner, 70 persen orkestrasi back office.

Mengapa bisa begitu? "Karena di depan terlihat makin sederhana, di belakang justru makin rumit," kata Arwani.

Ia mencontohkan aplikasi di ponsel kita. Pelanggan cukup menekan tiga tombol, kelihatannya sepele. Tapi di balik itu, bisa ada sepuluh sistem lebih yang harus saling terhubung dan "ngobrol": IT, Operations, Finance, Risk, Compliance, Cybersecurity, Data, Product, Legal, CRM, hingga Vendor. Pelanggan melihat tiga klik, sementara perusahaan mengerjakan tiga puluh proses.

Contoh Paling Dekat: KAI

Arwani menyebut PT Kereta Api Indonesia (KAI) sebagai gambaran paling mudah dicerna.

Dulu, naik kereta identik dengan antre di loket. Sekarang, perjalanan dimulai jauh sebelum penumpang tiba di stasiun. Proses boarding pun ikut berubah.

KAI mencatat, pada Semester I 2026, Face Recognition Boarding Gate digunakan lebih dari 5,55 juta kali. Pelanggan yang sudah terdaftar cukup memindai wajah tanpa perlu mencetak boarding pass. Datang, hadapkan wajah, gate terbuka, selesai. Hanya butuh beberapa detik.

Namun di balik kecepatan itu, ada pekerjaan besar yang tak terlihat. Data identitas harus terhubung dengan tiket. Sistem harus tersedia, perangkat harus menyala, dan koneksi harus stabil. Data pelanggan harus aman, kapasitas gate harus sesuai dengan kepadatan penumpang. Ada pula SOP alternatif saat sistem terganggu, serta aspek perlindungan data pribadi yang harus dipenuhi. KAI sendiri menegaskan bahwa fitur ini bersifat opsional.

"Siapa yang menciptakan pengalaman tersebut? Bukan petugas boarding saja. IT menciptakan CX. Cybersecurity menciptakan CX. Operations, Data team, Procurement, Policy maker, semua menciptakan CX. Petugas di stasiun hanyalah bagian yang terlihat," kata Arwani.

Salah Kaprah di Banyak Perusahaan

Di titik inilah, menurut Arwani, banyak perusahaan salah paham. Begitu skor layanan turun, refleksnya hampir selalu sama: training frontliner lagi.

Padahal, tidak semua masalah bisa selesai dengan senyum.

Kalau approval harus melewati tujuh meja, frontliner tak bisa mempercepatnya hanya dengan keramahan. Kalau aplikasi down, empati tak akan memperbaikinya. 

Kalau stok tidak akurat, sapaan yang lebih manis tak akan membantu. Kalau kebijakan refund berbelit, petugas layanan pelanggan tak bisa mengubahnya dengan komunikasi asertif. Kalau riwayat pelanggan tak muncul di sistem CRM, petugas tetap akan bertanya, “Boleh diceritakan lagi dari awal, Pak?”

"Kita sering menuntut frontliner menambal lubang yang bukan mereka yang menggali," ujar Arwani.

Akar persoalannya, lanjut dia, ada pada cara perusahaan memandang dirinya sendiri. "Pelanggan tidak peduli. Pelanggan Tidak Pernah Melihat Struktur Organisasi Kita," tegasnya.

Perjalanan pelanggan (customer journey) bergerak horizontal, melintasi banyak fungsi. Sementara bagan organisasi (organization chart) tersusun vertikal. Perusahaan punya Marketing, Sales, Operations, IT, Finance, Risk, HR, hingga Customer Service, masing-masing dengan kepala, KPI, dan rapatnya sendiri. Sementara pelanggan berjalan menembus semuanya tanpa peduli sekat.

Akibatnya, pola ini sering terjadi: Marketing berjanji A, Sales menjelaskan B, Operations menjalankan C, Billing menagih D, dan customer service yang akhirnya harus menjelaskan semuanya. Yang dimarahi orang paling depan, padahal sumber masalahnya tersebar di lima departemen di belakangnya.

Lahirnya “Invisible Frontliner”

Karena itu, Arwani mengajak perusahaan memperluas definisi frontliner. Menurutnya, back office sesungguhnya adalah frontliner yang tidak terlihat. Ia menyebutnya Invisible Frontliner.

Ia lalu merinci satu per satu:

- Orang IT yang membuat satu tombol lebih sederhana adalah frontliner.

- Orang Finance yang menyederhanakan kebijakan refund adalah frontliner.

- Orang Procurement yang memilih vendor pengiriman yang tepat adalah frontliner.

- Orang Operations yang memperbaiki SLA adalah frontliner.

- Orang HR yang memastikan jumlah petugas di outlet cukup adalah frontliner.

- Orang Legal yang membuat terms and conditions lebih mudah dipahami adalah frontliner.

"Mereka mungkin tidak pernah mendengar pelanggan berkata terima kasih. Tapi pelanggan merasakan hasil pekerjaan mereka," tutur Arwani.

CX Bukan Tugas Satu Divisi

Dari sini, Arwani menarik kesimpulan yang cukup tegas: Customer Experience bukan sekadar fungsi yang berhadapan dengan pelanggan (customer-facing function). CX adalah organizational capability, kemampuan yang harus dimiliki seluruh organisasi.

Konsekuensinya berlaku dua arah. Pelanggan bisa mendapat layanan buruk tanpa pernah bertemu satu pun karyawan, misalnya karena aplikasi lambat, proses berbelit, atau sistem tak saling terhubung. Sebaliknya, pelanggan bisa mendapat pengalaman luar biasa tanpa pernah tahu siapa orang-orang hebat di baliknya.

Arwani menutup catatannya dengan sebuah pesan bagi para pemimpin bisnis. Perusahaan yang benar-benar unggul, katanya, bukan perusahaan yang hanya mempunyai frontliner hebat. Melainkan perusahaan yang mampu membuat seluruh organisasinya bermain untuk pelanggan.

Ia kemudian mengembalikan semuanya ke meja makan yang tadi kita bayangkan.

"Customer Experience itu seperti makan di restoran. Pelanggan tidak peduli siapa yang belanja bahan, siapa yang masak, siapa yang cuci piring, dan siapa yang mengatur stok. Mereka hanya tahu satu hal: makanannya datang tepat waktu, rasanya enak, dan mereka ingin kembali," tutup Arwani.

Tentang Penulis 

AHMAD ARWANI RAHARJO, ST., MT., CMT., CCRM, CCXA adalah Chief Executive Officer di KINERJA dan juga menjabat sebagai Ketua Umum ASQI.

ASQI atau Asosiasi Service Quality Indonesia merupakan organisasi profesi yang fokus pada pengembangan kualitas layanan, sales, dan customer experience di Indonesia. ASQI aktif melakukan edukasi, sertifikasi, dan penghargaan seperti Anugerah Insan Layanan Terbaik dalam rangka Hari Pelanggan Nasional, serta berkolaborasi dengan perguruan tinggi dan dunia usaha untuk membangun budaya melayani di Indonesia.

Editor : Redaksi ASQINEWS

ASQINEWS.com | Indonesia Lebih Melayani | Mengawal Kualitas Pelayanan Unggul Indonesia